Enten å forhandle om flere aksjeopsjoner eller flere penger når du tar en ny jobb Hvis du er misunnelsesverdig for å forhandle kompensasjonen for en ny jobb, kan du finne deg selv å veie to typer lønn: lønn (inkludert bonus) og aksjeopsjoner. Det er en fenomenal måte å justere tilskuddene til å dyrke virksomheten på lang sikt med incitamentene til den ansatte, sier Atish Davda, administrerende direktør i EquityZen. en markedsplass for investorer som ønsker å kjøpe aksjer fra oppstartspersonell. Theyre say Hjelp meg til å gjøre denne paien så stor som mulig, og for å stimulere deg til å gjøre det, jeg skal gi deg et stykke kaken. Aksjeopsjoner, rett og slett sett, er opsjonene til å kjøpe aksjeselskap på et senere tidspunkt med en avtalt pris. Hvis du velger å kjøpe eller trene, kan du betale mindre enn markedsprisen til egne aksjer i et voksende selskap. Hvis selskapet gjør det bra, kan du kanskje selge aksjene dine med fortjeneste. Hvis selskapet ikke gjør det bra, kan alternativene dine ikke være verdt mye, eller noe i det hele tatt. (I dette tilfellet var det spesielt å diskutere den vanligste formen for ansattes egenkapital, kalt Personal Options, eller ESOs.) Så når det kommer til å forhandle kompensasjonspakken, bør du sikte på flere alternativer eller mer penger. Svaret, som med de fleste økonomiske spørsmål er: Det avhenger. Det avhenger hvor du er i livet, sier Davda. Hvis du har en ektefelle og hund og to barn, er det kanskje en tryggere innsats å be om større lønn. Hvis du er ung og ikke har så mange forpliktelser, og du virkelig er spent på potensialet i dette selskapet, kan det være verdt å spørre om flere muligheter. Hvis du tilbyr tilbud fra et etablert selskap som har eksistert en stund, og aksjen handles offentlig, og du vet verdien og opptjeningsperioden, avhengig av posisjonen din, kan det være et scenario der du sier at jeg skal ta en sjanse for å få mindre lønn og flere alternativer, og det kan være mer fortjeneste i fremtiden, sier Herb White, grunnlegger og president for Life Certain Wealth Strategies i Colorado. I motsetning til lønnsslipp eller bonus (forhåpentligvis), er det ikke garantert hvis du noen gang vil se en injeksjon av penger fra alternativene dine, og hvis du gjør det, kan du ikke være sikker når eller hvor mye. Derfor er å akseptere alternativer en risiko: Selv om de kan være vilt lukrative, kan de også ende opp med å holde ubetydelig verdi. Oppstartsselskaper har historisk vært mer sjenerøs i å tilby alternativer, sier White. Theyre prøver å spare penger for å vokse selskapet. Fra ansattes synspunkt, avhenger det av din tro på at selskapet lykkes. Mange mennesker som startet med selskaper som Microsoft i begynnelsen ble veldig velstående, men for hvert selskap som er svært vellykket som det, er det sannsynligvis 10 som arent. Det er et individuelt spørsmål - jeg kan være mer av en risikotaker enn den neste personen. Jeg kan ofre lønn nå for opsjoner fordi jeg tror at selskapet har en god fremtid. Adam Nash, administrerende direktør for online investeringsplattform Wealthfront. påpeker at - selv om det er mange veldig virkelige grunner, kan det hende du trenger kontanter - hvis du ikke er interessert i egenkapital, kan du revurdere å bli med i selskapet. De fleste hypervekstoppstart har en forspenning mot folk som foretrekker mer egenkapital, forklarer han. Når du sier at du vil ha det, implisitt hva du sier er du tror at selskapet vil være veldig verdifullt. Du vil gi opp penger i dag for en del av selskapets suksess i morgen. Sannheten er at hvis du ikke tror på selskapet, må du spørre hvorfor du går med i utgangspunktet, gitt at det er så mange andre selskaper å jobbe for. Nash anbefaler ofte at en person vurderer å ta opsjoner først forstår deres kontanterbehov, og være på forhånd om dem. Når du får aksjeopsjoner, vil de egentlig ikke være materielle, med mindre selskapet gjør det veldig bra, varsler han. Når du tar egenkapital i et privat selskap, er det ikke en del av budsjettet ditt. Du kan ikke betale studielånene dine med det. Det er best å tenke hvis det virker, det kan være verdt så mye, men ikke regne med pengene dag til dag. I begge tilfeller sier Davda det er viktig før du aksepterer et tilbud, og hvert år eller par år spør du deg selv: Hva er viktig for meg i år eller to år fra nå Er det stabilitet i kontanter Eller er det potensialet for en stor utbetaling i neste fem, seks eller syv år Har du et personlig finansspørsmål du vil se besvart på Business Insider Email yourmoneyatbusinessinsiderdotcom. SE OGSÅ: Heres hva det betyr å bli tilbudt aksjeopsjoner av din arbeidsgiverTidager Stock Market News amp Analyse Realtid etter timer Pre-Market Nyheter Flash Quote Sammendrag Sitat Interactive Charts Standard Innstilling Vær oppmerksom på at når du har valgt ditt valg, vil det gjelde for alle fremtidige besøk på NASDAQ. Hvis du, når som helst, er interessert i å gå tilbake til standardinnstillingene, velg Standardinnstilling ovenfor. Hvis du har noen spørsmål eller støter på problemer ved å endre standardinnstillingene, vennligst send epost til isfeedbacknasdaq. Vennligst bekreft ditt valg: Du har valgt å endre standardinnstillingen for Quote Search. Dette vil nå være din standardmålside, med mindre du endrer konfigurasjonen din igjen, eller du sletter informasjonskapslene dine. Er du sikker på at du vil endre innstillingene dine Vi har en tjeneste å spørre Vennligst deaktiver annonseblokkeren din (eller oppdater innstillingene dine for å sikre at javascript og informasjonskapsler er aktivert), slik at vi kan fortsette å gi deg de førsteklasses markedsnyheter og data du har kommet til å forvente fra oss. Hvordan private selskaper kan utvikle eierskapsbaserte incitamenter Offentlige selskaper har lenge brukt aksjeopsjoner og andre egenkapitalbaserte incentiver til å belønne sine ledere. Som et resultat har aksjeopsjoner blitt en ekstremt lukrativ del av total kompensasjon for ledere av børsnoterte selskaper. Tatt i betraktning den enorme mengden rikdom som er opprettet gjennom opsjoner til ledere, bør det ikke komme som en overraskelse at private selskaper finner seg ulempe ved å tiltrekke seg, beholde og motivere toppledende talent, hovedsakelig på grunn av deres begrensede evne til å utstede lager alternativer. Nå er imidlertid et økende antall private selskaper på jakt etter - og finne - måter å konkurrere om executive talent ved å tilby sin egen versjon av egenkapitalbaserte eller egenkapitallignende insentiver. Denne artikkelen presenterer casestudier av to private, nasjonalt kjente selskaper - en grossist av gaveartikler og nyhetsprodukter og en matvare ingrediens produsent - for å illustrere tre hovedpunkter: 1. Alternativene som er tilgjengelige for private selskaper 2. Hvordan private selskaper kan avgjøre om noen form av egenkapitalbasert kompensasjon er riktig for deres situasjon, og i så fall i hvilken form og 3. Hvordan private selskaper kan strukturere egenkapitalbaserte eller egenkapitallignende incentivplaner. Ikke overraskende fremhever erfaringene fra disse to svært varierte selskapene hvor forskjellig denne prosessen kan spille ut, avhengig av selskapets spesifikke omstendigheter. Som et resultat, valgte et selskap å utvikle et fullt aksjebasert insentivprogram for sin ledergruppe, mens det andre selskapet kom til en helt annen konklusjon basert på den samme analysen. Det valgte å ikke tilby egenkapital til sine ledere, men utviklet i stedet og tilbød en plan som speiler en egenkapitalbasert plan uten å fortynne selskapets eierskap. SELSKAPET A: REWARDING WITH EQUITY Etter en vellykket turnaround bestemte en nasjonalt anerkjent grossist av gaveartikler og nyhetsposter som har vært familieeid siden grunnleggelsen i 1946, å gi noen form for egenkapitalbasert kompensasjonspakke for ledergruppen som hjalp orkestrere den omgangen. Dette var ikke overraskende med tanke på at siden omleggingen i 1995 har selskapets salg og bruttomarginer økt jevnt, noe som nylig førte selskapet tilbake til lønnsomheten. Selv om den opprinnelige innsatsen for å jobbe gjennom nedgangen som følge av den økonomiske lavkonjunkturen på begynnelsen av 1990-tallet var mislykket, dro selskapet, ledet av sin ledende leder, til slutt ned og re-fokuserte sine produkter og markedsføring. Nå går selskapets strategiske plan for fortsatt utvikling av svært synlige merkenavn, fokus på de mest lønnsomme produktlinjer, og vurdering av strategiske oppkjøp. Etter hvert som selskapets finanspolitiske helse forbedret, ble anerkjennelse av bidrag og lojalitet til flere viktige medlemmer av ledergruppen i drift, merchandising og salg av avgjørende betydning. Disse personene hadde bodd i selskapet gjennom sin mest tøffe periode og bidro til effekten av omslaget. Med fullstendige turnarounden ønsket konsernsjef og salgsdirektør, de to eierne av selskapet, å belønne disse ledere for sin lojalitet og hardt arbeid. På lengre sikt ønsket eierne å sikre at selskapet kunne beholde disse lederne, samtidig som de hadde en eller annen måte å dele den forventede fremtidige veksten og lønnsomheten til selskapet med dem. Egenkapitalproblemet fra begge sider av gjerdet Å ta avgjørelsen om å tilby egenkapital vil avhenge sterkt av en bestemt virksomhets forhold. Likevel bør selskaper ikke overse noen andre viktige hensyn når de veier for-og ulemper med å gi en egenkapitalandel i virksomheten. Eiers synspunkt. I en familieeid bedrift gir for eksempel egenkapitalbasert kompensasjon en rekke økonomiske og følelsesmessige problemer for eierne. I løpet av selskapets liv gjør eierne ofte store personlige og økonomiske offer for å holde selskapet flytende og voksende, i mange tilfeller går så langt som å løfte personlige eiendeler for å skaffe finansiering. Selvfølgelig har selskapets eiere også satt opp med de uunngåelige lange timene, omfattende reise, stress og andre forpliktelser til å drive en bedrift. Tatt i betraktning alt dette, er det ikke overraskende at mange eiere ikke er helt komfortable å gi bort et stykke av virksomheten, selv om det er et fortjent ledergruppe. Fra et mer praktisk perspektiv forårsaker eierskapseierskap berettigede bekymringer om deling av detaljert finansiell informasjon med ledere som ikke er en del av familien eller hovedeierskapet. The Executive Angle. Selv ledere som mottar egenkapitalandel, gjør det ikke uten vanskeligheter. Først av alt krever eierandeler ofte at ledere skal bruke egne eiendeler til å kjøpe egenkapitalen. Faktisk kan aksjebaserte insentiver ikke appellere til mange ledere som tror at de har nok i fare uten å legge til egenkapitaleiendom i et privateid selskap med bare noen få eiere. Ledere er også sannsynlig bekymret for hvordan egenkapitalen skal verdsettes, fremtidig risiko for eierskap, og potensialet for å selge egenkapitalen i fremtiden, dvs. å sette aksjen tilbake til selskapet på et senere tidspunkt. På grunn av alle disse problemene, vil ledere sannsynligvis kalle penger, og mye av det, som deres pref6rred form for kompensasjon. Dessverre finner mindre private selskaper at kontanter vanligvis er stramme, spesielt dersom slike selskaper faller inn i det lavere markedspotensialet (den vanlige aksjen som er utestående multiplisert med markedsprisen på aksjene) pleide å rangere offentlig holdt selskaper. Små bedrifter administrerer vanligvis kontantstrømmen tett, spesielt hvis de er leverage med høy avkastning gjeld. For å arbeide gjennom disse problemene før du tilbyr aksjebasert kompensasjon, er det viktig for ledere og eiere å utdanne seg om ulike egenkapitalbaserte og egenkapitallignende insentiver og hvordan de fungerer. På den måten kan begge parter ende med en plan som passer til alle deres behov. Eierne følte også at det var på tide at selskapet belønnet disse ledere ikke bare for deres bidrag til selskapet, men også for deres ofre ved å akseptere beskjeden kompensasjon mens selskapet slått tilbake til lønnsomhet. Ikke bare var disse ledelsenes grunnlag betale relativt lav, men selskapets fordelerpakke var ikke like generøs som det vanligvis finnes i større selskaper som er offentlig eid. For eksempel ga selskapet ikke noen langsiktig kapitalakkumulering eller pensjonsordning annet enn en 401 (k) plan som ikke ga et selskapsmatch. Balanseringsselskap og ledelsesbehov Det var klart for eierne at de eksisterende kompensasjons - og ytelsesplanene ikke var tilstrekkelig til å belønne ledelsen på ønsket nivå. Imidlertid, med selskapet strapped for kontanter til tross for omslaget, var eierne ikke interessert i å øke grunnlønnen dramatisk eller implementerte sjenerøse kortsiktige kontantinnskuddsprogrammer. I stedet begynte eierne å vurdere hvordan de skal gi ledere med noen form for egenkapital eierskap som ville være knyttet til selskapets fremtidige økonomiske resultater. Det eneste spørsmålet som var igjen var om lederne var mottagelige for en slik kompensasjonsordning. (Se sidebjelken på forrige side for mer om eiere og ledere syn på egenkapitalbasert kompensasjon i et privat selskap.) Heldigvis trodde ledere at selskapets fremtidige vekstutsikter var gode, og at det kunne bli en attraktiv Oppkjøpsmål i fremtiden. Selv om lederne presset eierne for mer kontantkompensasjon, var de også interessert i å skaffe seg en prosentandel av eierskapet. Selskapet hadde nylig gjennomgått en verdsettelsesøvelse i et forsøk på å skaffe ytterligere finansiering, hvor resultatene den delte med ledergruppen. Fordi verdsettelsen var basert på en tredjepartsanalyse, var ledelsen selvsikker i verdsettelsesmetoden og selskapets estimerte verdi. Utforming av planen Forsikret med lederens interesse for egenkapitalbasert kompensasjon bestemte eierne seg for at de ville tildele hver av de tre lederne et direkte tilskudd av begrenset aksje tilsvarende 5 prosent av selskapets egenkapital per styremedlem. Begrensningsavsetningen krever bare at ledelsen forblir ansatt i selskapet i fem sammenhengende år med tjenesten fra tilskuddsdagen. Hvert styremedlem mottok også opsjoner til å kjøpe ytterligere aksjer i aksjemarkedet basert på oppnåelse av spesifikke finansielle mål, med totalt egenkapital eierskapspotensial for hver ledende ansatt på 8 prosent av selskapets egenkapital. Når de nådde den capen, ville ledelsen få noen langsiktige tilskudd utmerkelser i kontanter. Det neste trinnet var å designe planens detaljer. Samlet sett vil planen være basert på en femårig strategiplan utviklet av eierne og ledelsen. Planen angitte spesifikke mål for selskapets inntekter, resultat før skatt og skatt (EBIT), og lønnsomhet. Basert på planen, jo raskere oppnådde selskapet sine EBIT-mål, jo tidligere var hver styremedlem berettiget til en prosentandel av generert EBIT. Konsernsjefene kan da velge å motta betaling i enten kontanter eller ytterligere likeverdige aksjer i aksjeselskap basert på verdsettelse på den tiden. Selskapet implementerte også et kortsiktig incentivprogram hvor hver leder ble belønnet for å oppnå konkrete mål rettet mot å forbedre operasjonell effektivitet, økende brutto salg og målmarkedsandel, bedre bruttomargin gjennom kostnadsbesparende skritt og så videre. Den kortsiktige kontantinnhentingsprisen utgjør i gjennomsnitt 15-25 prosent av årslønnen, avhengig av hver ledende funksjonell rolle. For eksempel ga selskapet lederen av gaveartikler salg med det høyeste kortsiktige kontanter insentiv målet i håp om å simulere et salg incentiv arrangement. Mens utmerkelsene ble bestemt på årlig regnskapsår, var den faktiske betalingsplanen for insentiver, om noen, korrelert med selskapets kontantstrømdynamikk. Denne tilnærmingen bidro til å forhindre ytterligere belastning på kortsiktige kapitalstrømmer når selskapet trengte mest penger. Og til slutt, for å sikre tilstrekkelig kompensasjon på kort sikt, vurderte selskapet hver enkelt leders grunnlønn mot dagens markedsdata og ga beskjedne økninger for å kompensere for mangelen som ble identifisert. Gjøre valget Følgende er et sammendrag av omstendighetene rundt begge selskapene valg om egenkapitalbasert kompensasjon. Vellykket gjennomført en turnaround, men fortsatt festet for kontanter. Store bekymringer: Executive retention og belønning for tidligere lojalitet og fremtidig ytelse Partnene er klar over i hvilken grad selskapets fortsatte suksess er avhengig av sine tre viktige ikke-partnerledere. Partene kan imidlertid ikke være enige om å tilby egenkapital er den beste måten å gi et middel til å beholde og motivere disse ledere. Begrunnelse for erstatningsbeslutning Eierne anerkjente viktigheten av disse lederne til selskapets fortsatte vekst og suksess og var opptatt av å miste dem til bedre betalende store selskaper. Partene når et kompromiss og utformer en kontantbasert langsiktig insentivplan som speiler utbetalingen under en egenkapitalbasert plan. Resultat executive executive compensation plan Stort tilskudd av begrenset aksje tilsvarer 5 av selskapets egenkapital pr. Incitamenter basert på å oppnå EBIT-mål betales i aksjer i aksjeselskap eller kontanter. Kortsiktig insentiv basert på oppnåelse av spesifikke drifts - og salgsmål: Mål satt til 15 til 25 av grunnlønn. Basalønnen justeres for å reflektere markedet. En kortsiktig kontantbasert insentivplan som tildeler opptil 25 av grunnlønn dersom selskapet oppnår spesifikke operasjonelle milepæler. En prestasjonsenhetsplan knytter kompensasjon til langsiktige mål. Den målrettede prisen er en kontant utbetaling på 50 til 100 av grunnlønn dersom selskapet oppnår eller overstiger visse inntektsmiljøer. SELSKAP B: UTVIKLING EFFEKTIV EIENDOM SOM LIKSTATNING Selvfølgelig bestemmer ikke alle privateide selskaper å gi egenkapitaldeltakelse til ikke-statlige ledere. En 40 år gammel produsent av næringsmiddelredienser var kjent og godt etablert i sin bransje og stod sterkt på bidraget fra tre viktige ikke-eierne som var engasjert i salg, produksjon og distribusjon. De tre hovedaksjonærene eller partnerne i en Underkapittel S selskapsstruktur sett disse ledelsen som kritisk for selskapets fortsatte vekst og lønnsomhet. Imidlertid var de tre eierne ikke enige om hvordan dette faktum skulle påvirke lederens kompensasjonsarrangement. Bedriftspresidenten, som er en av eierne, ønsket å gi noen form for egenkapitaldeltakelse til de tre sentrale ledere. De to andre eierne var imidlertid imot å gi direkte egenkapital eierskap av frykt for å fortynne eierskap. Å finne en balanse For å nå et kompromiss, var alle tre eiere enige om en plan som ville gi hver leder en betydelig kortsiktig kontantpris på 25 av grunnlønn dersom de oppnådde bestemte operative milepæler. Ledere vil også motta kontantutbetalinger i tillegg til langsiktige insentivplaner. Samlet sett representerte denne pannen et betydelig avvik fra selskapets tidligere praksis. For det første gir den nye planen en betydelig økning i kortsiktig kontantkompensasjonsmulighet som er basert på klare ytelsesforanstaltninger som ledelsen kan forstå og påvirke. Tidligere tilbød selskapet beskjedne kortsiktige insentiver som var basert på partnernes skjønn. For å tilfredsstille presidentene ønske om å knytte en del av utøvende kompensasjon til langsiktige selskapsresultater, vedtok selskapet også en prestasjonsbasert enhedsplan. Å bestemme hvilke tiltak som skal benyttes til å verdsette enhetene, var forholdsvis grei, siden partene og sentrale ledere hadde jobbet sammen for å utvikle selskapets femårige plan. Hver leder var kjent med målene og utfordringene selskapet møtte. Til slutt ble både eierne og lederne enige om at nøkkelen til resultatplanen ville være omsetningsvekst. Nå fungerer Performance-Unit Plan Under prestasjonsenhetsplanen, ble hver leder tildelt prestasjonsenheter som ville bli verdsatt over en kumulativ treårsperiode. Den målrettede prisen skulle være en kontant utbetaling som tilsvarer omtrent 50 prosent av grunnlønn da selskapet oppnådde hvert av de målrettede inntektsmilestene. Verdien av enhetene kan være så mye som 100 prosent av grunnlønn dersom inntektsmålene ble overskredet. Ytelsesenhetene ble tildelt hvert år i en treårsrekkefølge. Fordi syklusene overlappes, var verdivurderingen summen av en tredjedel av hver av de treårige enhetsverdiene i fjerde og følgende år. Selskapet økte sine kortsiktige tilskuddsmål i løpet av de to første årene av resultatplanen fordi ytelsesenhetsplanen ikke ville utbetale til tredje år. Ved å bruke kontanter i en performance-enhet plan for å simulere en egenkapital-type plan, kunne eierne gi potensielt betydelige fordeler basert på ytelse uten å fortynne eierskap i selskapet. For deres del hadde lederne nå et kompensasjonsprogram med en langsiktig komponent som var knyttet direkte til selskapets langsiktige vekstutsikter. Å VÆRE VALG Enten å gi ledere med noen form for egenkapitalbasert kompensasjon, er en av de viktigste beslutningene et privat selskap kan gjøre. Tross alt har resultatet av disse overvejelsene enorme implikasjoner for både nåværende eiere og ledere. Gitt de rette forretningsforholdene, eiers vilje til å dele egenkapital eierskap, og lederne ønsker å delta i egenkapital eierskap, aksjebaserte planer kan gi mening. Selv om et selskap velger å ikke gi egenkapital, har den fortsatt en rekke muligheter når man ser etter innovative måter å belønne ledere på. I situasjoner der aksjebaserte insentivplaner ikke alltid er den beste løsningsdesignløsningen, kan selskapene fremdeles utvikle effektive kontantbaserte planer som simulerer eierandeler som en god erstatning for aksjer. I begge tilfeller må selskapene huske at deres mål bør være å gi så mye langsiktig kompensasjonsmulighet til ikke-eierforetaket i private selskaper som deres kolleger i offentlige selskaper. THOMAS J. HACKETT og DONALD G. McDERMOTT er partnere med D. G. McDermott Associates, LLC, et menneskelige ressurser og kompensasjonskonsulentfirma basert i Red Bank, New Jersey. Begge forfatterne har tjent på fakultetet WorldatWork og har omfattende bedriftskunnskap og rådgivning innen kompensasjonsdesign. menneskelige ressurser og ledelseskonsulent.
No comments:
Post a Comment